Das Riemann-Thomann-Modell
Das Riemann-Thomann-Modell bezeichnet typische Verhaltensweisen und Handlungen eines Menschen aus der Perspektive identifizierbarer Grundorientierungen. Der Begriff „Grundorientierung“ kann vereinfacht als ein ganzheitlicher Zustand beschrieben werden, in dem sich ein Wohlbefinden für die jeweilige Person einstellt bzw. dieser Zustand angestrebt wird.
Wann entstand das Riemann-Thomann-Modell?
Die vier Pole der Persönlichkeit stammen ursprünglich aus dem 1961 erschienenen Werk “Grundformen der Angst” von Fritz Riemann, einem deutschen Psychoanalytiker, Psychologen und Psychotherapeuten. Christoph Thomann, ein Schweizer Psychologe, hat diese Persönlichkeitstypen Mitte der 1970er Jahre in seiner Arbeit als Paartherapeut aufgegriffen. Denn jeder Berater braucht Kategorien oder theoretische Bezugssysteme, die die Besonderheiten seiner Klienten verdeutlichen.
Christoph Thomann wollte den Paaren das polarisierende und eskalierende Beziehungsgeschehen anschaulich erklären und verwendete dafür Fritz Riemanns Grundformen der Angst. Auf dieser Grundlage erklärte er seinen Klienten, was in ihnen und zwischen ihnen vor sich ging. Die Klienten waren fasziniert und dankbar, denn es war entlastend, dass es ihnen gut ging, so wie sie waren.
Im Laufe seiner Arbeit mit dem Riemannschen Modell entschied sich Christoph Thomann, die verschiedenen Ängste nicht in den Vordergrund zu stellen und die Begriffe für die vier Persönlichkeiten von ihrer ursprünglichen pathologischen (krankhaften, nicht gesunden) Definition zu lösen. Aus den schizoiden, depressiven, zwanghaften und hysterischen Persönlichkeiten wurden die vier Grundtendenzen Distanz, Nähe, Dauer und Wechsel. Dieses neue Modell ist nicht in Zusammenarbeit zwischen Riemann und Thomann entstanden, denn Riemann und Thomann haben sich nie getroffen oder miteinander korrespondiert. Christoph Thomann gelang mit seiner Arbeit eine Normalisierung und Vereinheitlichung von Beziehungsphänomenen, die individuell und manchmal pathologisch erscheinen können.
Was sagt das Riemann-Thomann-Modell aus?
Die vier Grundausrichtungen können in einem Koordinatensystem über eine Raum- und eine Zeitachse dargestellt werden. Die Zeitachse ist die senkrechte Achse mit den beiden Extremen „Dauer“ und „Wechsel“. Die Raumachse ist die waagerechte Achse mit den Extremen „Distanz“ und „Nähe“. Zeit und Raum sind also die Kriterien, nach denen sich die Menschen in ihrem Umgang miteinander unterscheiden.
Jeder Mensch hat nicht nur eine einzige Grundorientierung, sondern eine Mischung aus allen. Er kann in jeder Grundorientierung einen Wert von 0 % bis 100 % haben, auch wenn die Extremwerte kaum je zutreffen werden. Die jeweilige Summe auf den beiden Achsen Raum (Nähe-Distanz) und Zeit (Dauer-Wechsel) muss nicht 100 % betragen, sondern kann höher oder niedriger sein. Doch jeder hat Prioritäten. Das bedeutet, dass die sogenannten Heimatgebiete größer oder kleiner sein können. Ein größerer Heimatbereich zeigt an, dass dieser Mensch mehr Möglichkeiten des Verhaltens und der Empathie hat, ein kleinerer bedeutet, dass er weniger Möglichkeiten hat und berechenbarer ist. Persönliche Entwicklung bedeutet nicht, sein Feld zu verlegen. Vielmehr wird es erweitert oder vergrößert.
Dieser Heimatbereich hat somit auch ein Zentrum, das durch den Fokus der Persönlichkeit repräsentiert wird. Es ist sehr schwierig, die eigene Richtung selbst zu bestimmen, da jede Grundrichtung von gegebenen Situationen und dem Verhalten anderer Menschen beeinflusst wird. Wenn man jedoch versucht, sich selbst einzuordnen, sollte man sich vor Augen halten, dass alle Grundrichtungen gleich zu bewerten sind. Es gibt in diesem Modell kein „gut“ oder „schlecht“, sondern nur ein „gleichwertig“. Jeder Mensch kann alle vier Möglichkeiten erleben und leben, wenn die Konstellation eine Rolle bzw. Reaktionsweise entsprechend anbietet, erfordert oder erzwingt.
Das Riemann-Thomann-Modell ist keine Typologie menschlicher Charaktere, sondern eigentlich eine Art Skala zur Darstellung und zum Verstehen von Reaktionsweisen im Konflikt.
Typologie
Der Ansatz, Menschen mit ihren unterschiedlichen Wesenszügen verschiedenen Typologiegruppen zuzuordnen, geht bis in die Antike zurück. Bereits Galen im 1. Jahrhundert, Hippokrates im 4. Jahrhundert und Paracelsus im 16. Jahrhundert versuchten, die unüberschaubare Fülle menschlicher Individualitäten in ihren eigenen Typenlehren zu ordnen. In den jeweils folgenden Jahrhunderten wurden ihre Typenlehren immer wieder aufgegriffen, neu belebt und weiterentwickelt. Selbst Berühmtheiten wie Goethe, Schiller und der Philosoph Friedrich Nietzsche haben in ihrer Zeit zu ihrer Popularität beigetragen. Der Wegbereiter der modernen Modelle war der bekannte Psychologe Carl Gustav Jung.
Im Riemann-Thomann-Modell kann man die Gemeinsamkeiten der Menschen in Bezug auf das Verhalten und die spürbare Wirkung in den jeweiligen Grundorientierungen in Gruppen zusammenfassen. Dadurch ergeben sich bestimmte Typen mit jeweils typbezogenen Eigenheiten. Nimmt man nun alle entstandenen Typen zusammen, lassen sie sich systematisch in einer Typologie darstellen.
Typologien lassen sich besonders gut im Alltag und im Geschäftsleben erstellen. So wurde beispielsweise die sogenannte Kundentypologie nach Karl Heinz Lorenz, die Kunden anhand ihres Kaufverhaltens typisiert, auf der Grundlage des Riemann-Thomann-Modells entwickelt. Sie beschäftigt sich mit dem typischen Kommunikationsverhalten, den Bedürfnissen und Motiven von Kunden in Kaufentscheidungsprozessen, insbesondere im persönlichen Kontakt mit Verkäufern in Verkaufsgesprächen.
Riemann-Thomann-Modell zur Bewältigung von Konflikten in der Berufswelt
Der Ausgangspunkt des Riemann-Thomann-Modells liegt in dem von Fritz Riemann entwickelten Modell der vier menschlichen Grundorientierungen, nämlich: Nähe, Distanz, Dauer und Wechsel. Alle vier Richtungen sind jedem Menschen angeboren, aber im Laufe der eigenen Entwicklung bilden sich meist eine oder zwei Richtungen heraus, nach denen man sein eigenes Leben oder seine Beziehungen gestaltet.
Fritz Riemann erklärt die Vielfalt der Menschen und ihrer Bedürfnisse im Alltag, denn: Was für den einen gut ist, ist für den anderen unerträglich. Christoph Thomann hat dieses Modell danach für den Umgang mit Konflikten und Problemen aufgegriffen und speziell für die Arbeitswelt verfeinert und weiterentwickelt.
Die vier Grundbestrebungen kommen so ausgeprägt bei kaum einem Menschen allein vor, aber sie lassen sich in ein Koordinatenkreuz übertragen.
Mit Hilfe des folgenden Tests für das Riemann-Thomann-Modell lässt sich herausfinden, wie stark die jeweilige Tendenz bei der betreffenden Person ausgeprägt ist. Wenn Sie die Werte in das Koordinatenkreuz eintragen, können Sie sehen, welche der Grundtendenzen am stärksten ausgeprägt ist.
Welche Aussagekraft hat das Modell von Fritz Riemann für den Umgang mit Konflikten in der Berufswelt?
Christoph Thomann stellt die Auswirkungen der Grundbestrebungen im Hinblick auf die Zusammenarbeit im Team, zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, den Umgang mit der Arbeit selbst und mögliche Konfliktpotenziale dar. Ziel der Darstellung ist es, den Blick für die Analyse und Lösung von Konflikten zu öffnen und die Grundbestrebungen der Menschen angemessen zu berücksichtigen. Wenn Sie wissen, wie Ihr Gegenüber strukturiert ist, fällt es Ihnen leichter, dessen Besonderheiten zu berücksichtigen – zu nutzen statt zu bekämpfen – und damit Konflikte zu vermeiden.
Die Nähe-Orientierung in der Berufswelt
Eine gute, gesellige Arbeitsatmosphäre ist der nahestehenden Person im Riemann-Thomann-Modell wichtig. Ein freier Stuhl ist immer vorhanden und Begegnungen auf dem Flur werden gesucht. Teamarbeit ist für sie wichtig. Eigene Interessen, die selten sind, werden gerne zugunsten der Harmonie aufgegeben. Bei Besprechungen geht der Nahestehende eher situativ als planvoll vor. Er ist unter psychischem Stress weniger leistungsfähig, weil er sich blockiert fühlt.
Die nahestehende Person als Mitarbeiter
Die Abhängigkeitssituation des Untergebenen wird als positiv erlebt; der Nahestehende im Riemann-Thomann-Modell identifiziert sich leicht und gerne mit dem Chef. Anweisungen bedeuten für ihn Wahrnehmung. Kritik am Vorgesetzten wird meist nicht geäußert. Nur in einem guten Klima kann der Nähe-Mensch sein volles Potenzial entfalten und ist dann gut in seiner Rolle als Teamentwickler, Mediator oder Personalchef.
Die nahestehende Person als Führungskraft
Führung ist dem Nähe-Menschen im Riemann-Thomann-Modell eher unangenehm. Seine Anweisungen sind oft unklar und durchschaubar. Er versucht zu vermeiden, zu delegieren, weil er seine Mitarbeiter nicht unnötig belasten will. Er zieht es vor, Aufgaben selbst zu übernehmen, die er dann zu Hause erledigt, um bei seinen Lieben zu sein.
Besprechungen führt er mit großem Einfühlungsvermögen; es geht ihm mehr um die Beziehung und das Verständnis als um die Sache. Er motiviert seine Mitarbeiter vor allem durch Lob, wobei er deren Interessen und nicht die des Unternehmens im Blick hat. Er ist eine gute Führungskraft. Die Führungskraft der Nähe tut sich schwer, Kritik zu üben und Konflikte auszutragen. Er pflegt gerne informelle Kontakte zu seinem Umfeld und verbrennt sich aus Naivität leicht die Finger.
Die Distanz-Orientierung in der Arbeitswelt
Der Distanzmensch im Riemann-Thomann-Modell mag es, allein zu arbeiten, und ist viel weniger abhängig vom Klima um ihn herum. Wenn der Distanzmensch zusammenarbeiten muss, braucht er immer Abschnitte, die er allein entwickeln und angehen kann. Er nimmt nicht gerne an Besprechungen teil, die er als unnötig und langweilig empfindet. Er schottet sich gegen äußeren Stress ab, um sich innerlich zu befreien.
Die Distanzperson als Arbeitnehmer
Für den Distanzmenschen im Riemann-Thomann-Modell ist es äußerst schwierig, in einer abhängigen Position zu sein. Oft ist es für ihn nur möglich, wenn er eine „Extrawurst“ (rechte Hand, graue Eminenz) hat. Anweisungen sowie Besprechungen sind ihm lästig, hier zieht er sich schnell zurück. Er übernimmt nur ungern Arbeitsaufträge, behält aber seine Würde, indem er Bedingungen stellt. Der Distanzarbeiter neigt dazu, die Chefposition zu suchen. Entweder zeigt er seine Unzufriedenheit mit seinem Vorgesetzten sofort und direkt oder er flüchtet sich in Zynismus, Sarkasmus usw., was dann von Außenstehenden oft falsch interpretiert wird.
In einem wirklich offenen Klima, wenn er nicht vereinnahmt wird und kritisch und konstruktiv sein darf, ist er gut integriert und auch ein echter Leistungsträger im Team.
Rolle: Kritiker, Nörgler, Eigenbrötler
Die Distanzperson als Führungskraft
Für die Distanzperson im Riemann-Thomann-Modell ist es wichtig, dass sie ein eigenes Büro hat, in dem sie in Ruhe arbeiten kann. Sie braucht Zeit, um sich an ihre Rolle zu gewöhnen, denn als Führungskraft hat sie es nun mit Menschen und nicht mehr mit Dingen zu tun. Sie mag es nicht, zu delegieren. Distanzierte Führungskräfte geben klare und objektive Anweisungen, und Effizienz ist für sie das Wichtigste. Sie berufen nur selten Besprechungen ein, und wenn doch, dann halten sie sie sehr sachlich. Gefühle sind Privatsache, und diese Haltung verlangen sie auch von ihren Mitarbeitern.
Von der Motivation der Mitarbeiter hält der Distanzmensch nicht viel, denn Motivation ist für ihn eine Voraussetzung. Er kritisiert sachlich; die Abwesenheit von Kritik ist ein Lob. Mit Konflikten unter seinen Mitarbeitern will er nichts zu tun haben, und auch Teambildung findet er peinlich und nutzlos. Der Kontakt mit seinem Umfeld ist ihm eher lästig. Der Distanzmensch kann als Führungskraft „die Extrameile“ für ihre Mitarbeiter gehen.
Die Dauer-Orientierung in der Berufswelt
Das Zeitmanagement ist hier in der Dauer-Orientierung des Riemann-Thomann-Modells zu Hause. Termine und Fristen sind ständig im Blick. Dauerorientierte Menschen kommen selten zu spät, sind gut im Aufräumen (und erwarten, dass andere das auch tun). Sie haben ein perfektes Ablagesystem und halten alles, wann immer möglich, schriftlich fest. Klarheit und Struktur sind ihnen wichtig, gegenseitige Kontrolle ist für sie eine Selbstverständlichkeit. Wenn sie gestresst sind, suchen sie nach Ursachen, analysieren sie und ziehen Konsequenzen.
Der Dauermensch als Mitarbeiter
Im Riemann-Thomann-Modell ist die Abhängigkeit innerhalb der Hierarchie für den Dauer-Orientierten eine Selbstverständlichkeit; er nimmt Befehle und Anweisungen gerne an, will sie so genau wie möglich verstehen und in das „große Ganze“ einordnen. Diese Art Mitarbeiter identifiziert sich voll und ganz mit dem Unternehmen. Ist er mit seinem Chef unzufrieden, sammelt er erst einmal Beweise und prüft diese lange Zeit. Wenn er die Situation nicht mehr erträgt, beschwert er sich im besten Fall mündlich oder schriftlich bei seinem Vorgesetzten oder sogar bei dessen Chef. Was er dabei auslöst, erstaunt ihn, denn er wollte ja nur gehört werden.
Im ungünstigen Fall demontiert er seinen Vorgesetzten absichtlich, dann wird er als hinterlistig und gefährlich angesehen. Wenn er sich verstanden fühlt und nicht als Spießer und Bremser abgestempelt wird, erreicht er viel und trägt zur Beruhigung bei.
Rolle: Organisator, Planer, Kontrolleur
Der Dauermensch als Führungskraft
In der Führungsposition gibt der dauerorientierte Mensch im Riemann-Thomann-Modell gerne Befehle und Anweisungen. Er delegiert gut, sagt aber auch genau, wie die Dinge zu tun sind. Er leitet Besprechungen klar und hat ein Auge auf Fristen und Zeit. Allerdings ist er kein schneller Entscheider; hier geht er gerne auf Nummer sicher. Er fördert seine Mitarbeiter konsequent und hart; dabei achtet er stets auf den Nutzen für das Ganze. Konflikte zwischen seinen Mitarbeitern regen ihn auf, aber er übernimmt dann die Rolle des Ursachenforschers und Klärers.
Kontakte mit der Umwelt sind für ihn ehrenwert und mit Prestige verbunden.
Die Wechselorientierung in der Berufswelt
Menschen, die sich nach dem Riemann-Thomann-Modell verändern, schätzen ein unproblematisches Arbeitsklima mit unkonventionellen Seiten. So können sie ihre Kreativität und Spontaneität entfalten. Die Schreibtische der Menschen der Veränderung sind chaotisch, Termine werden vergessen, Dinge werden verlegt, aber das wird bagatellisiert. Spontane Entscheidungen werden bevorzugt, Dinge werden sofort und schnell vorangetrieben, Beharrlichkeit fällt den Veränderern schwer.
Unangenehme Dinge werden charmant delegiert. Beim Zeitmanagement ist es wichtig, auf den richtigen Moment warten zu dürfen, in dem dann alles ganz leicht geht. Da dies zwangsläufig mit Pausen verbunden ist, ist es schwierig, Termine und Fristen einzuhalten. Bei Anspannung und Stress kommt der Wechselmensch erst richtig in Fahrt.
Der Wechselmensch als Mitarbeiter
Der Wechselmensch im Riemann-Thomann-Modell sieht gerne über die Hierarchie hinaus. Er nennt seine Vorgesetzten gerne beim Vornamen, ist aber äußerst sensibel, was die Ausübung von Macht angeht. Befehle nimmt er nur ungern an, und wenn doch, muss er sie nach seinen eigenen Vorstellungen umformulieren.
Wenn das Unternehmen ein interessantes Image hat, fällt es ihm leicht, sich damit zu identifizieren. Ansonsten distanziert er sich öffentlich. Wenn er mit seinem Vorgesetzten unzufrieden ist, sagt er es ungefragt allen und lässt Dampf ab. Er will nicht intrigieren. Fühlt sich der Wechselmensch gehört und gesehen, wird er auch in traditionellen Bereichen viel erreichen.
Rolle: Change Manager, Innovator
Der Veränderer als Führungskraft
Der Wechselmensch im Riemann-Thomann-Modell steht vor dem Dilemma, dass er einerseits froh ist, in der richtigen Position zu sein, um seine vielen Ideen umsetzen zu können, aber gleichzeitig kein autoritärer Befehlshaber sein will. So delegiert er lieber unverbindlich zwischen Tür und Angel, Kontrolle ist ihm fremd. Besprechungen sind ihm zu förmlich und spießig, Absprachen sollten lieber bei einem Essen, nebenbei und ohne Tagesordnung stattfinden. Die Auswirkungen, die dieses Verhalten auf andere hat (Verwirrung, Misstrauen, Schaden für die Sache), nimmt er kaum wahr.
Fazit
Jeder Mensch ist anders. Nicht nur in der Art und Weise, wie sie sich präsentieren und wie sie mit ihren Mitmenschen umgehen, sondern auch in dem, was sie innerlich empfinden und brauchen, um sich im Gespräch und in der zwischenmenschlichen Interaktion wohl zu fühlen.
Um die menschlichen Unterschiede und ihre Auswirkungen auf Kommunikation und Beziehungen zu verstehen, hilft uns das Riemann-Thomann-Modell mit seiner Theorie der Persönlichkeit, der Beziehungen und der Entwicklung.
Generell lassen sich nach Riemann und Thomann vier verschiedene menschliche Grundorientierungen beobachten:
- das Bedürfnis nach Nähe (z. B. zwischenmenschliche Kontakte, Harmonie, Sicherheit)
- das Bedürfnis nach Distanz (Selbstständigkeit, Unabhängigkeit, Ruhe oder Individualität)
- das Bedürfnis nach Dauer (z. B. Ordnung, Regelmäßigkeit, Kontrolle)
- das Bedürfnis nach Wechsel (Abwechslung, Spontanität, Kreativität)
Jeder Mensch kennt diese Bedürfnisse von sich selbst und ebenso von anderen, aber im zwischenmenschlichen Geschehen werden oft nur eines oder zwei aktiviert, die dann als Unterschiede zwischen den verschiedenen Menschen sichtbar und vor allem spürbar werden.
Je nach Ausprägung der Grundorientierungen sind die entsprechenden Bedürfnisse (Motivationen), Wertvorstellungen und Lebensphilosophien vorherrschend und zeigen sich im zwischenmenschlichen Handeln. Sie sind auch mit bestimmten Arten des Umgangs mit Krisen und Stimmungen verbunden.
Aus dieser Perspektive ist die Richtung der Persönlichkeitsentwicklung für verschiedene Menschen unterschiedlich, je nach ihrer persönlichen Ausgangslage: Was der eine unbedingt braucht (um seine Persönlichkeit zu erweitern), hat der andere bereits im Überfluss!
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